“头脑风暴”思维法——职场中的超级创新
管理科学关注的重要内容是团队决策，它效率高、可行性强，对大幅度提升企业运作效率、提高企业管理和发展水平提供了很大的帮助。作为“头脑风暴法”的创始人，奥斯本的这个理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法，这种方法在企业管理中广泛应用后，产生了很多设想，这些设想创造性强，激活了企业发展的动力。当然，头脑风暴的假设在实际操作中还没有得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴法还不能提供稳定的保证，显然，它还有待完善。
“头脑风暴法”的提出是基于传统决策的弊端，就是缺乏创新思维。这种理念本来是针对精神病患者而言的，指病人在短时间内大脑出现的荒谬想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者得到尊重和自我实现的满足，由此产生激励作用，调动人的积极性和创造性，在这样的激励下产生新思维，这就打破了常规，从而使团队的凝聚力和创造力得到提升。
“头脑风暴”的核心内容就是“创新”，团队组建后，大家各自都有很多想法和方案，但最关键的就是根据实际情况找出新的思路和新的方法。
麦肯锡善于做顾主的工作，在与顾主的沟通过程中，他们注意倾听顾主的意见。当顾主的需求难以满足时，麦肯锡就进行一次“头脑风暴”——准备一间会议室，预备好桌椅纸笔和一块白板。
“头脑风暴”会在麦肯锡是件很严肃的事情，为了顺利进行，顾问们要准备充足，查阅相关的资料，认真阅读并对资料做分类，而更高级的咨询顾问则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。
有些偏见需要纠正，就是认为“头脑风暴”仅仅是一场空谈，对实际不会产生任何意义。事实不是这样，“头脑风暴”不轻松，它不是一场空谈。“头脑风
暴”需要很多前期的准备，它是严谨科学和负责任的。在“头脑风暴”的会议上要集思广益，最终拿出解决问题的方案。
经过搜集、整理和分析，你要将这些“整理好的事实”提供给团队其他成员，每个人都要各自做好工作。作为团队的负责人，还要督促大家将材料整理好。事实的整理还算比较容易做到，要求也不是很高，只要动脑筋找出重点环节，加以正确的表述即可。团队所有成员对材料都熟悉了，就为下一步工作做好了准备。
事实材料准备完毕后，接下来的工作中会发生一点分歧，麦肯锡顾问一般会分成两派，一派认为要熟悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案；另一派认为要有个预案，不然的话还要做工作，这就浪费了很多时间。我认为两派的做法都有道理，可以折中考虑。
为了更好地完成任务，你也可以提前做些准备，也就是让自己的“头脑风暴”先行一步，要求是不仅要提出一个假定的问题，还要考虑团队可能做出的假定，具体的解决方案要与项目相适应而删除那些不切实际的假定。对那些具有可行性的各种方案，要给予团队充分发挥的余地。这样，个人的“头脑风暴”就有了现实的基础，这也再次告诫我们事实的重要性。
“头脑风暴”的成功，取决于充分的准备和构建合理的思维框架。
麦肯锡顾问们的经验值得关注。
麦肯锡进行“头脑风暴”需要一些实验性的培训，这样就能提前熟悉情况，为顺利进入“头脑风暴”的讨论做好准备。
首先是公布式的练习。参加培训的人都拿到一沓自黏性的便笺纸，将自己的意见写在上面，每张一条意见，写好后交给负责人。负责人收集后把每个意见念给大家。这样，就能在最短的时间内收集到最多的意见、建议和方案等等。
再有就是文件夹式练习。参加“头脑风暴”培训的成员进入会议室，会看到很多文件夹，夹子做了分类，封面上标有不同的问题。大家把自己的意见放进相应的夹子里。
“头脑风暴”会议有时也会呈现出一种紧张的气氛，这种会议一般规模比较大。麦肯锡将所有的与会人员召集到一间大会议室，顾主和团队一起讨论顾主提出的问题和解决方案。首先是请顾主对团队做出的方案提出意见，特别是他们不赞同的部分要尽情发表看法。反对意见提出后，再提出可取之处。通过这样的互动，团队了解了顾主的意见，方案可以得到进一步的完善，甚至产生新的方案。
“头脑风暴”分两种，即非结构化的和结构化的。非结构化的形式比较自由开放，大家在一起畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见，而结构化则是由针对团队负责人或会议主持人提出问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。所有问题和意见都记录在白板上。对于敏感问题可以变通处理，比如一改口头发表为书面提交，由主持人粘贴或写在白板上。
“头脑风暴”也可以一个人进行，通过不同的角度把所有的观点都列出来，力争多侧面、全方位地思考。
“头脑风暴”简便易行，每当遇到问题一时难以解决时，不妨就来一次“头脑风暴”，这样或许问题就很容易解决了。
